Om at lede efter T- og U-modellerne

af Erik Schwensen

Ud over ”4-trinsraketten”, som jeg skrev om i sidste uge, findes der andre gode modeller at lede efter. Modeller som supplerer ”4-Trinsrakettens” overordnede ledelsesmodel med helt konkrete ledelsesværktøjer med et bestemt fokus. T- og U-modellerne handler om at sætte fokus på lederens evne til at bevare overblikket og samtidig evne at gå i detaljen og få indblik, når det er nødvendigt, og vende tilbage til overblikket. Det handler denne uges artikel om.

Indledning

Jeg tror, at de fleste af os har mødt begge typer ledere og mennesker. Nogle der langt overvejende enten er meget generelle i deres ledelse og kommunikation, eller nogen der langt overvejende er meget detaljerede og specifikke i deres ledelse og kommunikation. Ofte lægger vi dog kun mærke til det, når det bliver for meget til den ene eller anden side.

Når generaliseringsgraden eller detaljeringsgraden i ledelsen og kommunikationen er fuldstændigt afstemt og i balance med den pågældende situation og kontekst, lægger vi måske ikke mærke til det, eller oplever blot, at ledelsen og kommunikationen er i et fantastisk flow og uden nævneværdig støj og forstyrrelser.

T- og U-modellerne

Når det sker – det fantastiske flow i ledelsen og kommunikationen – så har lederen og kommunikatøren gang i T- og U-Modellerne. T- og U-modellerne er to sider af samme sag.

T-Modellen handler om, at lederen i sin ledelse og kommunikation for det meste bevæger sig på det generelle og overordnede plan og kun engang i mellem dykker specifikt ned i detaljen.

U-modellen handler om, at lederen i sin ledelse og kommunikation for det meste bevæger sig på det specifikke og meget detaljerede plan og kun engang i mellem flyver op i overblikket.

Hvornår lederen så med fordel kan være i T-modellen eller U-modellen afhænger af flere situationsdannende og kontekstafhængige faktorer.

For det første skal den enkelte leder være bevidst om sin egen præference og foretrukne kommunikationsform (ved T- eller U-Modellen). Derved bliver lederen bedre i stand til at afbalancere sin ledelseskommunikation til medarbejdernes, kundernes og samarbejdspartneres tilsvarende præferencer og foretrukne kommunikationsform. Har medarbejderen eksempelvis behov for mere detaljerede og specifikke anvisninger, skal lederen anvende U-Modellen og bevæge sig i specifikke sprogmønstre, så længe medarbejderen har behov for det. Har samarbejdspartneren eller lederens bestyrelse måske behov for få et overblik og mere strategisk indblik i en problemstilling, skal lederen anvende T-Modellen, hvor kun de netop tilstrækkelige detaljer medtages.

For det andet skal den enkelte leder være fuldt bevidst om, hvilket ledelsesmæssigt niveau vedkommende befinder sig på. Jo højere strategisk niveau lederen bevæger sig på, jo tættere kommer lederen på T-Modellens ideal. På det operative niveau (mellemniveauet) bliver det mere et mix af de to modeller (T- og U-Modellerne), hvorimod lederen på det taktiske niveau (det laveste niveau) mere nærmer sig U-Modellens ideal. Civilt sprogbrug bytter dog ofte om på begreberne om det operative og taktiske niveau.

De to første faktorer afhænger dog af en tredje faktor.

For det tredje skal den enkelte leder tage højde for en række andre kontekstafhængigheder. Eksempelvis kan den virksomhedskultur, i hvilken lederen befinder sig, være præget af en helt særlig og enestående kombination af T- og U-modellerne. En kombination, der ikke alene er typisk for den enkelte branche (fx har ingeniøruddannede og andre naturfagligt uddannede måske overvejende præferencer for U-Modellen, hvorimod humaniorauddannede måske hælder mere til T-Modellen), men også ledelsesniveauet i virksomheden, samt den øverste ledelses og ejerkredsens præference for enten T- eller U-modellen kan præge virksomhedskulturen ned igennem virksomheden og organisationen.

Et fjerde element skal også nævnes her: Betydningen af fagligheden i den pågældende ledelsessituation. Ofte udvælges ledere ud fra deres rent fagspecifikke succeser på lavere niveau. Der er derfor naturligt for dem, at de bringer U-Modellen mere i spil som leder og chef, fordi de måske overvejende har levet og præsteret fagligt fantastisk med den model. Omvendt ved jeg, at hvis man tidligt er trådt ind i lederrollen og fået en mere generalistpræget faglighed, kan man være tilbøjelig til at sætte T-modellen mere i spil som leder og chef. Uanset hvilken model man foretrækker, bør du som leder stræbe efter at kunne lede efter begge modeller.

Lederens modelvalg – T eller U

Lederens valg af model bliver, ligesom i alle andre ledelsesvalg, kontekstafhængigt og situationsbestemt. Bevidstheden om rettidigt at træffe dette valg har stor betydning for lederens gennemslagskraft og virksomhedens succes. En ubalance i valget af model i forhold til behovet kan i den grad lede medarbejderne, samarbejdspartnerne og ejerne og dermed virksomheden på vildspor. Hvorimod afbalancerede, dynamiske og justerede valg, i forhold til de specifikt opståede behov, kan lede medarbejderne, samarbejdspartnerne og ejerne og dermed virksomheden på rette vej mod de fastsatte målsætninger.

Eksempelvis, som regimentschef, satte jeg min stabschef til at styre den daglig drift ved regimentet, hvorimod jeg tog mig mere af regimentets udvikling, strategiske perspektiver og eksterne samarbejdspartnere og chefer, samt personelhåndteringen (HR). Jeg gjorde det ud fra to vurderinger. Den ene var, at min stabschef havde langt dybere faglig indsigt i regimentets virke. Det andet var, at jeg havde – bl.a. qua mit tidligere arbejde i Forsvarsstaben – et stærkt strategisk indblik i forsvarets virke. Det blev et fantastisk samspil mellem ham og jeg, mellem U- og T-modellen.