af Erik Schwensen.
Denne uges artikel handler om de næste tre overbevisninger, som lederen med stor fordel kan tage med ind i sin lederstil og daglige lederadfærd. Det handler om menneskers motiverede hensigt, ressourcer og fleksibilitet.
Bagerst i et Godt Lederskab finder vi lederens forestillinger om verden og lederens overbevisninger om, hvad der er med til at forme og præge menneskers adfærd, tanker og følelser omkring hverdagslivet. Forestillinger og overbevisninger som på mange måder er med til at rammesætte den enkelte leders lederskab og som i høj grad præger, hvordan lederskabet folder sig ud i virkelighedens komplekse interaktion, der sker mellem ledere, medarbejdere og deres fælles omverden. Her kommer de næste tre.
Der er en motiveret hensigt bag enhver adfærd
Bag en hver adfærd ligger der, for det enkelte menneske, en personlig motivation og drivkraft, En opfattet ”positiv hensigt”, der får det pågældende menneske til at gøre og agere, som vedkommende finder mest hensigtsmæssigt i situationen – bevidst eller ubevidst. Selv adfærd, som andre mennesker opfatter som ”negativ adfærd”, kan opfattes positiv for det menneske, der udøver adfærden. Ellers ville adfærden ikke finde sted.
Ved at bringe den overbevisning ind i sit lederskab, så giver det lederen en motivation og velholdenhed til at søge dybere ind i andre menneskers model af verden. Ind i dybdestrukturen af deres oplevelser af verden og bringe dem ind i den fælles opgaveløsning. Det styrker samtidig lederens evne til at styre sit sind og dermed sine og virksomhedens fælles resultater.
For mange år siden, som relativ uerfaren chef, mødte jeg en erfaren, ældre chef, som altid brugte megen tid på at ”gå sin daglige runde” blandt medarbejderne i virksomheden. Han talte om løst og fast, arbejde og privatliv og fritid. Jeg og andre chefer var indledningsvis forvirrede over, at chefen ”blandede sig” på den måde inden for hvert af vores arbejdsområder. Nogle følte, at han ”kontrollerede os” på en udspekuleret måde. Lidt irriterede var vi måske, indtil det gik op for os, at han gik og tog ”temperaturen” hos den enkelte medarbejder og chef. Under sine ”daglige runder” fik han – over tid – et dybtgående indblik i den enkelte medarbejders arbejdssituation, motivation og drivkraft for arbejdet og hverdagslivet som helhed. Den viden udnyttede han i sit lederskab, og han løste mange arbejdsmæssige og sociale udfordringer, inden de voksede sig for store, både for den enkelte medarbejder og for virksomheden. Det understøttede vores fællesarbejdsindsats og skabte resultater. Dengang kendte vi ikke til begreber som ”godt arbejdsmiljø” og ”god trivsel”, men vi oplevede det i hverdagen. Jeg har ikke mødt en bedre chef siden.
Mennesker har alle de ressourcer, de har brug for, for at nå deres mål
Da jeg første gang mødte denne overbevisning, gav den absolut ingen mening for mig – umiddelbart. Det gør den stadig ikke – altid. MEN når jeg leger med tanken og forestiller mig for et øjeblik, at overbevisningen er sand, så udløser det en helt særlig kreativitet og hjerneaktivitet omkring formningen af mine mål som leder og som menneske, og hvordan jeg når disse mål.
For mig betyder overbevisningen, at vi har ressourcerne i os selv. Vores potentialer og kompetencer skal ”blot” findes frem og synliggøres, tages i brug og anvendes til at ændre vores adfærd og derigennem nå vores personlige og fælles mål.
Vores individuelle ressourcer er en del af os selv i et interagerende system med vores mangfoldige omverden og gensidige afhængighed. Når vi, som individer, er i stand til at anvende og bidrager til den gensidige afhængighed og vores mangfoldige omverden, så løsner vi op for paradokset, der ligger i overbevisningen. Overbevisningen begynder først at give mening, når vi selv er i stand til at forstå og acceptere vores gensidige afhængighed. Når vi samtidig med vores egne bidrag til fællesskabet rækker ud efter omverdenens mangfoldighed og ressourcer, så får vi mulighed for at få rådighed over alle de ressourcer, vi har brug for, for at nå vores mål.
Fleksible mennesker og organisationer har et fortrin frem for mindre fleksible
Mennesker, organisationer og verden er i konstant interaktion og forandring. Fleksible ledere er bedre til at tilpasse sig og bedre til at afpasse lederadfærden til den situationsbestemte omverden i interaktionen mellem mennesker. Fleksibilitet er at være i stand til at finde nye veje og alternative løsninger. Fleksibilitet er også at kunne stå fast, når det ikke – i øjeblikket, men først senere – er indlysende for andre. Fleksibilitet betyder, at lederen kan skabe et større handlingsrum ved at inddrage andres perspektiver på verden.
Lederens evne til at være fleksibel hænger sammen med lederens evne til gøre noget andet, hvis det første, der blev gjort, ikke virkede, fordi enhver situation indeholder flere valgmuligheder.
Som leder og chef har jeg ledet og være med i mange komplekse forandringsprojekter. Jeg har været indsat i krig og kaoslignende situationer. Hver gang har evnen til fleksibilitet på det rigtige tidspunkt været en væsentlig del af løsningen på de ledelsesmæssige udfordringer. Fleksibiliteten ligger først og fremmest i, hvordan vi når frem til det faste mål – altså vejen til målet, processen. Målet skal holdes for øje. Men målet kan naturligvis ændre sig, når forudsætningerne herfor ændrer sig, også mens vi er på vej til målet.
Afrunding
Lederens mange forskellige forestillinger og overbevisninger om verden skal være i samklang. De skal ses som sammenhængende ledetråde i et Godt Lederskab, hvori også menneskers hensigter, ressourcer og fleksibilitet indgår 🙂
Skriv et svar
Du skal være logget ind for at skrive en kommentar.